A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL: Um Caminho Alternativo para Criar Negócios de Sucesso

Há 16 anos, entrava em cena um livro que pode ser considerado um divisor de águas no que diz respeito a estratégia empresarial. Ou melhor, um divisor de oceanos!

A ideia básica do livro está em identificar uma divisão no mercado. Onde a primeira divisão é identificada como um oceano vermelho. E a segunda divisão é identificada como um oceano azul.

OCEANOS VERMELHOS

Os oceanos vermelhos devem ser relacionados a campos de batalha. Já que neles, cada empresa busca em superar a outra. E nessa disputa, a estratégia básica se resume a duas escolhas: Preço Baixo ou Diferenciação.

Nos Oceanos Vermelhos esse dois pontos (Preço baixo e Diferenciação) são excludentes, pois, se uma empresa decide criar um produto ou serviço com alto grau de personalização, para que assim se diferencie das demais, ela necessariamente acabará cobrando mais por isso.

Entretanto, se uma empresa decide lucrar a partir de um serviço com um alto volume de entrega e com pouca personalização, sua estratégia básica para atrair clientes será através de um Preço Baixo.

Com isso, essa dinâmica expõe que em mercados tradicionais, sempre caberá ao cliente escolher Mais por Mais ou Menos por Menos.

Mas por quê isso acontece? Porquê as empresas, dentro de um determinado segmento, lutarão para atrair o mesmo cliente. Mas há algo ainda mais complexo que explica a existência dessa dinâmica – o mercado tradicional possuí algumas fronteiras que estimulam esse tipo de disputa.

FRONTEIRAS DO MERCADO

São costumes extremamente arraigados no mercado que restringem as estratégias alternativas de atuação.

Veja a seguir 3 exemplos de Fronteiras do Mercado.

  • Definição de Segmento de Atuação: Quando as empresas definem em qual segmento vão atuar, todas as suas soluções (Produtos e Serviços) ficam restritas as necessidades ali presentes. Em consequência disso, elas acabam ignorando oportunidades que podem estar em setores alternativos, onde existem produtos e serviços com formas e funções diferentes mas com o mesmo propósito.
  • Escolha de Grupos Estratégicos: Uma vez dentro de um determinado segmento de atuação, é natural que as organizações foquem em grupos estratégicos ali presentes. Por isso, se um empresa está no segmento automotivo, ela poderá escolher se irá focar em carros de luxo ou carros populares.
  • Escolha do Perfil de Clientes: Outra fronteira presenta nos mercados tradicionais é identificada quando as empresas focam sempre nos mesmos grupos de clientes – Compradores (Como no setor de equipamentos de escritório), Clientes Finais (Como no setor de roupas) e Especialistas (Como na indústria farmacêutica).

Por isso, algo interessante a respeito dessas fronteiras esta no fato de que normalmente todo pensamento estratégico atual está fundamentado nessas características.

A ESTRATÉGIA DO OCEANOS AZUL

Os oceanos vermelhos são entendidos como um ambiente com alta concorrência. Então o que se pode dizer dos oceanos azuis? Pois bem, os Oceanos Azuis podem ser explicados como Novos Mercados onde a concorrência é irrelevante.

Quando uma empresa cria um Oceano Azul, ela está gerando, através da sua proposta de valor, uma nova demanda. Onde um novo grupo de clientes que estão além das tradicionais fronteiras do mercado já mencionadas.

Lembra que eu disse no começo deste artigo que o livro “A estratégia do Oceano Azul” foi um divisor de águas? Então, o motivo para que isso acontecesse foi porquê…

A Estratégia do Oceano Azul não é apenas um livro de análise de mercado. A Estratégia do Oceano Azul é, acima de tudo, um guia de transição entre o Oceano Vermelho (Com todas as suas fronteiras e limitações) para o Oceano Azul!

Por isso que, como guia, a Estratégia do Oceano Azul possui algumas etapas que precisam ser seguidas para a estratégia ser executada . A primeira etapa que apresentada aqui é chamada de Matriz de Avalização de Valor.

MATRIZ DE AVALIAÇÃO DE VALOR

Quando uma empresa decide criar uma estratégia a primeira coisa a ser feita é a criar uma Matriz de Avaliação de Valor. Basicamente, essa Matriz diz respeito a uma avaliação dos atributos comuns que existem em um determinado segmento do mercado.

Por exemplo, no segmentos das Academias, alguns atributos são facilmente identificados – Qualidade dos Equipamentos, Diversidade de Aulas, Disponibilidade de Instrutores, Preço, dentre outros.

Normalmente, quando esses atributos são agrupados, é possível identificar padrões onde as empresas se posicionam. Então esses padrões são classificados entre Preço Baixo e Diferenciação.

Se uma determinada academia decide adotar um posicionando de Diferenciação, ou personalização, isso ficará evidente na maneira com que ela trabalha seus atributos. Se ela oferece Alta Qualidade nos Equipamentos, Alta Diversidade nas Aulas, Alta Disponibilidade de Instrutores normalmente ela irá cobrar por isso. Ou seja. facilmente é identificado o Padrão Mais por Mais.

Agora, considere o inverso. Uma academia adota o posicionamento de Preço Baixo. Com isso, se ela entrega Baixa Qualidade no Equipamentos, Baixa Diversidade nas Aulas, Baixa Disponibilidade de Instrutores ela irá cobrar menos por isso. Nesse caso, o cliente pagará Menos por Menos.

Um novo passo precisa ser dado na Estratégia do Oceano Azul, toda vez que os atributos comuns do mercado são identificados. Se deve ir além da demanda existente.

ESTRATÉGIA DE IR ALÉM DA DEMANDA EXISTENTE

Nos Oceanos Vermelhos, como já mencionado anteriormente, as empresas batalham para conquistar a confiança dos clientes a partir de uma determinada demanda. E para alcançar esse objetivo as organizações tentam aperfeiçoar os atributos existentes no mercado, porém, ao fazer isso, as empresas acabam sempre oferecendo mais do mesmo. Ou seja, não há nenhuma inovação de valor para o cliente.

Já nos Oceanos Azuis, as empresas que adotam essa estratégia não ficam restritas ao que já existe. Pelo contrario, ela consegue criar novos atributos. Mas não só isso, ela também consegue descartar aqueles que tem pouca ou nenhuma utilidade para o cliente.

Os atributos que uma empresa precisa avaliar para gerar uma nova demanda são:

Avaliar o que pode ser excluído, o que pode ser Criado, o que pode ser Reduzido e o que pode ser Ampliado. 

Ao fazer isso, as fronteiras tradicionais do mercados são deixadas de lado e um ambiente totalmente novo se forma diante das empresas e dos clientes, e esse ambiente novo são os Oceanos Azuis.

Até aqui as seguintes consideração foram feitas a respeito da Estratégia do Oceano Azul.

  • As empresas escolhem se posicionar com Preço Baixo ou Diferenciação (Oceanos Vermelhos);
  • O posicionamento tem relação direta com a distribuição dos esforços nos atributos existentes no mercado;
  • Atributos existentes no mercado definem as Fronteiras do Mercados;
  • Quando um empresa repensa os atributos existente e se esforça para criar algo novo além deles ela pode criar uma nova demanda no mercado (Oceanos Azuis).

Para finalizar esse breve conteúdo sobre a Estratégia do Oceano Azul ainda é preciso avaliar mais uma coisa: A Definição da Estratégia.

DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA

Quando uma empresa consegue mapear todos os atributos comuns no mercado ainda resta algo a ser feito. Ela precisa definir o que irá oferecer aos clientes a partir dessas avaliações. Por isso, a partir do atributos avaliados, uma empresa precisa criar um estratégia com foco, singularidade e mensagem clara. Somente quando uma empresa trabalha nessas três frentes é que ela está apta a entrar em um Oceano Azul.

FOCO

Uma estratégia que tem por objetivo criar um novo mercado necessita, antes de tudo, ter foco. Isso diz respeito a forma com que você irá trabalhar com os atributos um padrão específico. Uma empresa que deseja trazer uma inovação de valor não deve tentar “abraçar o mundo”. Pelo contrário, ela deve focar em alguns atributos e trabalhar a partir deles.

SINGULARIDADE

Isso significa que o seu negócio está trilhando um caminho próprio em relação aos concorrentes. Uma vez que inovação de valor para os clientes é o que define A Estratégia do Oceano Azul.

MENSAGEM CLARA

Uma mensagem clara transmite aos clientes qual é a proposta de valor da empresa através dos atributos trabalhados. Por exemplo, no lançamento do Ford Modelo T, já haviam alguns concorrentes no setor automobilístico.

Mas o perfil dos automóveis da época atendiam apenas uma classe social mais elevada. Mas ainda havia outra coisa, o processo de produção desse veículos era quase artesanal, o que encarecia seu custo e manutenção.

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